freshmarketing

Marketingové aktivity si obvykle spojujeme jen s komunikací směřovanou ven z firmy, tedy zejména s reklamou a PR. Tomu také odpovídá představa, co to vlastně marketing je: rafinovaný způsob prodeje, průzkum trhu nebo propagace. Ve skutečnosti ale takto popisujeme zcela jiné koncepce, zejména prodejní. Skutečný marketing by měl dokázat více – být systémem, jehož úkolem není nic menšího než maximálně uspokojit zákazníka. Neboť jen spokojený zákazník nakupuje, platí a zůstává věrný.

Text: Miloš Toman

Když jsem nedávno jednomu podnikovému řediteli naznačil, že za problémy s klienty nejspíš může špatná vnitrofiremní komunikace, nevěřil vlastním uším. „Máme přece nový počítačový systém,“ oznámil mi dotčeně. A dodal mírně ironicky: „Co bychom ještě měli udělat, aby se vám to líbilo?“ Taková otázka ale vůbec není namístě: Je totiž třeba ptát se, co udělat, aby se to líbilo zákazníkům.
Na čem je založena spokojenost zákazníka? Obvykle nejde jen o dílčí faktory, ale o celkový dojem. Můžeme si ho představit jako „konto důvěry“, o němž obecně mluví Stephen M. R. Covey v knize „Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše“. Dobré zkušenosti konto důvěry naplňují, špatné z něj čerpají. Přičemž přístup k němu – ať se vám to líbí, nebo ne – mají všichni zaměstnanci firmy.

Stejně cenné jako bankovní účet
Zákazník uhradil stotisícovou fakturu, ale nějak se stalo, že zaplatil o korunu méně. Vaše účetní však trvala na okamžité nápravě, bez ohledu na to, že doplacení této směšné částky stálo obě strany mnohem více. Nakonec si tedy mohla spárovat doklady, ale vaše firma přišla o dobrého zákazníka, jehož takový přístup oprávněně znechutil. Obvykle se v podobných případech hledá, kdo za to může. Na první pohled je to jasné – paní účetní přece mohla posoudit, kde firmě hrozí větší škoda, a třeba i tu chybějící korunu doplatit z vlastní kapsy. Je však skutečně tím pravým viníkem? Problém je spíše v tom, že jí správný postup nikdo nevysvětlil. Pracovníci tak sice vědí, jak mají dělat svoji práci (a jak se jim to promítne na výplatní pásce), ale širší souvislosti jim unikají. Dávají tedy samozřejmě přednost vlastní košili před firemním kabátem, dělají to, za co nesou přímou odpovědnost, a říkají: „Na marketing je tu přece někdo jiný.“
Kdybyste chtěli všem zaměstnancům zpřístupnit svůj firemní bankovní účet, asi by se to neobešlo bez rozsáhlého školení a co nejpreciznějšího vymezení odpovědnosti, aby si z něj svévolně nebrali peníze. Výběry z konta důvěry zákazníků však mají na vaše prostředky v bance stejný vliv – přijít o klienta přece znamená přijít o tržby! Přesto ve velkém množství firem neexistují žádná pravidla, jak s tímto kontem zacházet – takové firmy tedy nechávají věcem volný průběh. Je zajímavé, že jsou to obvykle právě ty podniky, které mají jinak na všechno směrnici.

Bourejte informační bariéry
Podívejme se tedy, co je třeba udělat, aby každý pracovník, jenž přijde s kontem důvěry (tedy s jakýmkoliv zákazníkem) do styku, ho jen a jen plnil a čerpání omezil na minimum. První zásadou by měla být informovanost. Aby si zaměstnanci byli vědomi svého podílu na celkovém výsledku a odpovědnosti za něj, musejí mít dostatek informací. Často jsou podniky rozděleny nejen zdmi budov a kanceláří, ale také hradbami zájmů jednotlivých útvarů. Informace je považována za majetek, zejména však za nástroj moci. Kdo více ví, ten může získat výhody na úkor druhých. Není třeba zdůrazňovat, že takový přístup je opakem toho, čeho chcete dosáhnout. Je proto třeba zbourat informační bariéry. Když jsem v podniku zmíněného ředitele, který si pletl vnitrofiremní komunikaci s počítačovou sítí, udělal mezi řadovými pracovníky průzkum, většina z nich se nechtěla k budoucnosti firmy nijak vyjadřovat, protože prý o ní nic nevědí. Navíc se téměř všichni shodli, že ředitele už nejméně rok neviděli, natož aby s ním mluvili.
Nestačí tedy bourat překážky. Je to podobné, jako kdybyste z ničeho nic v zoologické zahradě odstranili všechny klece a ploty. Většina zvířat by zůstala stát a nevěděla by, jak si s novou situací poradit. I lidé si musí na svobodu zvyknout a především pochopit, k čemu jim bude. Je tedy nanejvýš důležité spojit komunikaci s motivací. Termín „motivace“ je jedním z nejvyhledávanějších slov na internetu. Už tato skutečnost ukazuje, že pravděpodobně nejsme spokojeni s tím, jak se k motivaci přistupuje. Ve firmách je často spíše předmětem organizačních směrnic než skutečnou praxí. Přitom motivace nemůže být jiná než živá, komunikovaná, každodenně obnovovaná.

Dejte přednost neformální komunikaci
Pokud chcete přimět své zaměstnance, aby na konto důvěry ukládali své vklady, můžete je k tomu sice zčásti přinutit příkazy, ale výsledek nebude stát za vynaloženou námahu. Teprve motivovaný člověk začne sám vyhledávat příležitosti, jak stav na kontě zvýšit. Na to existuje jediný recept: Denně s lidmi mluvte. Nikoliv však jen na poradách a na „koberečku“. Až dvě třetiny by měla tvořit neformální komunikace. Dobře zvládnutá motivace vytváří ovzduší obecné odpovědnosti za vztahy se zákazníky. Obrazně řečeno: marketing se rozpouští do celé firmy. Ne že by pak všichni rozdávali reklamní propisovačky, jak bývá někdy náplň marketingového útvaru pojímána. Jde o to, že lidé cítí odpovědnost i za věci, které nemají v popisu práce.
V jednom pražském hotelu bylo zvykem, že když někdo z pracovníků – byť by to byl třeba i kuchař nebo nákupčí – uviděl na trávníku před vchodem plevel, vytrhl ho nebo upozornil recepci. Pak přišlo nové vedení, doporučilo, aby se každý staral o svoje, a trávník od té doby zdaleka nevypadá tak pěkně. Neberte si proto z takových zahraničních manažerů příklad. Naopak poskytujte svým pracovníkům pozitivní zpětnou vazbu, aby věděli, že jejich úsilí má efekt a je oceňováno.

Když marketing dělají všichni
Zákazník by měl být z pohledu zaměstnanců váženým člověkem vždy, i když se třeba omylem dovolá do kotelny. Jen málo firem se však dokáže pochlubit, že každý z pracovníků, když se i náhodou a mimo své kompetence setká se zákazníkem, dokáže tuto situaci zvládnout k jeho spokojenosti. Obvykle je spíše slyšet: nevím, to dělá někdo jiný, ozvěte se později, zavolejte tam a tam. Nedávno mi obchodní zástupce jedné firmy na zcela banální otázku odpověděl, že on to nemá na starosti a kolega je na dovolené. Tak snad kdybych zavolal za čtrnáct dní. Na vině je obvykle formální organizační přístup založený na představě, že stačí poručit. Motivaci v takových firmách není věnována valná pozornost nebo je zaměřena jen do úzkých hranic pracoviště či pracovníka.
V systému, kde marketing „dělají všichni“, se musí nutně změnit i role marketingového útvaru. Zkušenosti ukazují, že nejlépe – a především nejrychleji – reagují na různorodé a měnící se požadavky zákazníků ty firmy, které mají volněji určené kompetence a méně formální komunikaci. Tam, kde vládne tuhý direktivní systém, útvary obvykle komunikují jen prostřednictvím svých vedoucích, což samozřejmě trvá neúměrně dlouho. Pružné firmy dávají i řadovým pracovníkům větší kompetence, které dovolují, aby se mezi útvary domluvili napřímo. Tyto „zkratky“ umožňují až desetkrát rychlejší reakci. Často v takových firmách najdeme také rozvinutý procesní přístup, který s tím úzce souvisí.

Investujte do budoucnosti
Marketingový útvar by měl být nejen koordinátorem činností podniku tak, aby firma dosahovala vytyčených marketingových cílů (nezapomeňte do nich zařadit i růst konta důvěry), ale měl by také vyhledávat a odstraňovat různé překážky, které dosahování takových cílů brání. Ve většině firem totiž v současné době není nikdo, kdo by se optimalizací organizace a komunikace systematicky zabýval. Organizační změny se dějí skokově (s dlouhými prodlevami) a jsou nařizovány shora. Základním kritériem je pak zejména plnění finančních cílů. Jistě není náhodou, že v direktivně řízených podnicích má ekonomický ředitel většinou hlavní slovo. Marketing je v nich naopak obvykle outsiderem. Plnění konta důvěry se totiž může z krátkodobého pohledu jevit jako neefektivní, nákladné, a ke všemu ještě zhola zbytečné.
Posílení role marketingu je ale dobrou investicí zejména do budoucnosti. Možná to vypadá tak, že mu přisuzuji zodpovědnost div ne za řízení celého podniku, ale pokud je firma postavena na marketingovém systému, je přirozené, že odpovídající útvar bude do lecčeho zasahovat. Koneckonců i podnikový ředitel není ničím jiným než podřízeným zákazníka, našeho pána.

Zelené a červené kartičky
To, že je konto důvěry zákazníků samo o sobě abstraktní záležitostí, může v nakládání s ním působit problémy. Pracovníci se budou ptát: „Nakolik je naplněno a jak jsem k tomu přispěl já?“ Pokud nedokážete odpovědět, bude to nutně mít negativní vliv na jejich motivaci. Lidé přece jenom chtějí vidět konkrétní výsledky. Vytvořte si proto model konta. Třeba ve formě nástěnky, na niž se budou umísťovat vklady a výběry. Každý, kdo si myslí, že se nějak zasloužil o vyšší spokojenost zákazníka, sem upevní svůj lístek zelené barvy. Co se naopak nepovedlo, oznámí červenou kartičkou. Ty jsou i zajímavým indikátorem atmosféry ve firmě. Pokud budou pracovníci sami na sebe „žalovat“, můžete si gratulovat k dobrému, motivujícímu systému. A naopak: jen zelená nástěnka nesvědčí o dokonalosti – jako spíše o ne ještě zcela odstraněných problémech s komunikací a důvěrou.
Výsledky pak vyhodnocujte, nejlépe měsíčně, v podobě „výpisu z účtu“. Ten může dostat každý pracovník, aby věděl, že se ho to také týká. Údaje samozřejmě nebudou zpočátku ani zdaleka objektivní, ale svoji motivační roli jistě splní. Na závěr roku pak pro vás jistě bude zajímavé porovnat stav konta se stavem podnikového účtu. Pokud zjistíte, že tyto dvě hodnoty vykazují viditelnou úměru, potvrdí vám to správnost nastoupené cesty.

Datum: 21.02.10, 12:01